Jövőálló Vezető Kutatás – 2020.

Jövőálló Vezető Kutatás – 2020.

Szerző: Spisák Györgyi

Egy amerikai szerzőpáros, Jim Collins és Morten T. Hansen 30 év dokumentációját, interjúit, eseményeit és cikkeit elemezték, kiszűrve azokat a viselkedéses jellemzőket, amelyek – általunk Jövőálló Vezetőknek elnevezett – a sikeres első számú vezetőket jellemzik. Ők azok, akiknek a cége – szemben a hasonló körülmények közül, egy időben induló más vállalatokkal – bármilyen változás, válság vagy más kedvezőtlen körülmény ellenére is fennmaradt, sőt megtízszerezte az iparágára vonatkozó részvényindexet.

A szerzőpáros érdekes kutatásából kiindulva, melyet a „Tudatosan kiváló” című könyvükben publikáltak olyan kérdőívet alkottunk, amely éppen ezeket a tényezőket méri, vagy is arra keresi a választ, hogy a magyarországi KKV szektor (ezen belül a gyártó, termelő tevékenységet végző vállalkozások) első számú vezetőinél mennyire tetten érhetőek ezek a viselkedések.

De milyen viselkedésekről is van szó?

Az eredeti kutatás vállalat párokat azonosított az egyes iparágakon belül, melyeket az jellemzett, hogy mindkét vállalat útja kezdetén, kicsi és sebezhető volt, és eredményeiket irányíthatatlan, gyorsan lezajló, bizonytalan és potenciálisan káros események között érték el. Fontos hangsúlyozni, hogy a vizsgált időszak alatt olyan nehéz körülmények sújtották a vállalatokat, amelyeket korábban nem tapasztalhattak meg, pl. a szabályozási környezet drasztikus megváltozása egyes iparágakban, válságok vagy épp a szeptember 11-i terror támadás, még is a pár egyik tagja túlélte és még erősebben került ki ezekből a helyzetekből, míg a pár másik tagjának ez nem sikerült. A vállalatpárok első számú vezetői viselkedésének elemzésekor kikristályosodott néhány olyan meglepő tényező, amely a sikereseknél szinte mindig jelen volt, míg a kevésbé sikereseket nem igazán jellemezte.

„Ami a fenntartható és emellett kiemelkedően sikeres vállalatok vezetőiben közös az négy, alapvető dimenzióban mutatható be: mindegyiküket fanatikus fegyelmezettség, tapasztalatokra épülő kreativitás, produktív paranoia és önmagán túlmutató ambíció jellemzi.”

Ezek az elnevezések már önmagukban elég szélsőséges magatartásra utalnak, de lássuk mit is jelentenek igazából.

Mi az egyes dimenziók tartalma?

  1. Fanatikus fegyelmezettség
  • Független elme, aki ellenáll a kényelem csábításának és a társadalmi nyomásnak.
  • Stabil értékrenddel rendelkezik, nagyon következetes, mindent belead a munkába és elkötelezetten törekszik a kiváló teljesítményre.
  • Fanatikus abban az értelemben, hogy mindig a cég távlati célja lebeg a szeme előtt, kitartóan tart felé, és nem hagyja magát eltéríteni más, magas haszonnal kecsegtető lehetőségek által.
  • Nagyfokú önuralommal rendelkezik: ha rosszak a körülmények, akkor fokozott erőfeszítéseket fektet be, hogy a kitűzött célokat elérje, de ha kedvezőek a körülmények, akkor is egyenletesen halad, nem pazarolja az energiáit azzal, hogy az előre elhatározottnál gyorsabban haladna előre.
  • Ez a hozzáállás önbizalmat ad a munkatársak és a vezető számára is, hiszen demonstrálja, hogy szélsőségesen rossz körülmények között is képesek túlélni, sőt jól teljesíteni.

2. Tapasztalatokra épülő kreativitás

  • Nem a már bevált elemzési módszereket alkalmazza, ösztönös kreativitással rendelkezik újfajta megközelítések kialakítására, eközben gyakran olyan tényeket is megkérdőjelez, amelyeket mások elfogadnak és kiinduló pontnak tekintenek.
  • A közvetlen megfigyelésre, gyakorlati kísérletezésre, tesztelésre és a konkrét tényekre épít, amikor újfajta megoldási módjait adatokkal, elemzésekkel támasztja alá, ami lehetővé teszi, hogy egyszerre tegyen merész lépéseket, ugyanakkor csökkentse az új ötletek kapcsán felmerülő kockázatot.
  • Összességében nem tartja többre az elemzést, mint magát a cselekvést, de a fontos döntések előtt igyekszik minél alaposabban feltárni és megismerni a tényeket.
  • Ez magában foglalja azt is, hogy mindig kész szembenézni a tényekkel, akár igazolják az álláspontját, akár nem, ami a vállalatnál jelentkező problémák esetén is igaz.

3. Produktív paranoia

  • Jó és rossz időszakban egyformán éber, folyamatosan vizsgálja a lehetséges kockázatokat, vagyis azt, hogy hogyan alakulhatnak kedvezőtlenül a dolgok, és ha ez valóban bekövetkezne, milyen lehetőségek lesznek a cég számára kilábalásra.
  • Ennek alapja, hogy feltételezi, a körülmények bármikor a cég ellen fordulhatnak, hiszen vannak olyan erők, amelyeket senki nem képes irányítani vagy megjósolni. Ennek ellenére elveti a gondolatot, hogy a szerencse vagy a káosz vagy bármely más külső tényező határozhatja meg a cég sikerét vagy bukását.
  • Hisz a váratlanra való felkészülésben, cselekvési terveket, lengéscsillapítókat és ütközőzónákat hoz létre, és másokhoz képest sokkal nagyobb – 3-10-szeres – mértékben tartalékol az előre nem látható, váratlan események okozta károkra.
  • Viselkedését az teszi nagyon hatékonnyá, hogy nyugodt körülmények között készül fel szélsőséges helyzetekre és eseményekre, így mikor tényleg rosszra fordulnak a dolgok, gyorsan, tervezetten és koordináltan tud cselekedni.

4. Önmagán túlmutató ambíció

  • Azt a vezetői ambíciót fejezi ki, hogy valami saját magán túlmutató dolgot hozzon létre, vagyis becsvágya a cégre, a munkára és az elérendő célokra irányul, nem saját közvetlen sikerességére és az ezzel járó elismerésre. 
  • Ez egyben magában foglalja azt a jellemzőt is, hogy nem a pénz, hírnév, siker, vagy hatalom motiválja, hanem az a távlati cél, mely által hiszi, hogy valami maradandót, valami hasznosat hoz létre.
  • Munkatársait nagyon alaposan megválogatja, és olyan kollégákat választ, akik szintén belsőleg motiváltak és ambiciózusok.
  • Elsősorban saját példáján keresztül, kemény munkával és példamutatással motivál.
  • Ez a dimenzió az előző három dimenzió mindegyikének alapja és motivátora.

„Vajon Önhöz közel állnak ezek a jellemzők? Ha a válasza igen, akkor a legjobb lenne, ha saját vállalkozásba kezdene, a hosszú távú siker szinte kódolva van.”

Ha részt vett a kutatásunkban, már tudja a választ, hiszen minden résztvevő egyéni visszajelzést kapott, ahol saját eredményeit a többiek átlagához képest bemutatva láthatta, és amelyet szöveges formában is részletesen kifejtettünk. De annak sem kell elkeserednie, akitől távol állnak az említett viselkedések, hiszen számos vezetési stílus lehet sikeres a megfelelő üzleti és működési modellel kombinálva.

Ha vetünk egy pillantást az alábbi ábrára, mely a kutatásban részt vevő vezetők átlagát mutatja, jól látható, hogy nagyon csekély a különbség a bemutatott dimenziók megjelenésének mértékében, ha még is szeretnénk ezeket összehasonlítani, akkor azt találjuk, hogy a legmagasabb átlagos érték a tapasztalatokra épülő kreativitás, míg a legalacsonyabb a produktív paranoia elért értéke, és mind a négy dimenzió átlaga viszonylag magas értéket mutat. Bár a minta nem reprezentatív, érdemes azon elgondolkozni, hogy a gyakorlatban mit mondana ez el egy vezetőről.

Vezetők úton a jövőállóság felé

Ha valakinek a személyes profilja nézne ki így, azt fejezné ki, hogy bár az elemzés fontos számára, és zömében a konkrét tények és adatok, valamint a gyakorlati kísérletezés adják döntései alapját, a kockázatok kezelésére, a vészhelyzetekre és tartalékolásra kicsit kevésbé fókuszál, mint egy Jövőálló Vezető.

Ennek több oka is lehet, köztük pl. az is, hogy – néhány speciális szektort (ld. pénzügyi szektor) kivéve – a magyarországi vállalatoknál nem annyira elterjedt a szofisztikált kockázatkezelés, viszont egyre elterjedtebbek az adat-alapú döntések, az elemzésekkel igazolható üzleti választások.

A tartalékolás kérdése – mely a COVID-19 által okozott helyzetben kifejezetten a fókuszba került – külön említést igényel, hiszen az is lehetséges, hogy szerepel a vezetők céggel kapcsolatos tervei és elvárásai között, de a cég anyagi lehetőségei kevés teret engednek ennek. Ne feledjük el azonban, hogy az ütközőzónák tudatos kiépítésének más módjai is vannak, ilyen lehet pl. a „több lábon állás” vagy a gyors és rugalmas termék váltás lehetősége, mely a mostanihoz hasonló helyzetben lehetőséget biztosíthat a cég számára a kieső üzletágak bevételeinek pótlására (feltéve, hogy ezek olyan kiegészítő üzletágak, amelyek az egyik szünetelése esetén a másikat támogatják, pl. az étterem üzemeltetés és az étel kiszállítás).

„És hogy hogyan vezessük sikerre cégünket úgy, hogy fenntartható is maradjon? Mindezek alapján 5 pontban összefoglalható.”

Hogyan legyünk Jövőálló Vezetők?

  1. Ne hagyjuk magunkat különböző kecsegtető lehetőségek által eltéríteni a cég céljától, kitartóan meneteljünk ezek elérésének irányába,
  2. Eközben mindig figyeljünk élénken és készüljünk fel minél több helyzetre, hiszen számtalan váratlan változás, veszély leselkedik a vállalatokra minden pillanatban.
  3. A döntések előtt kutassunk fel minden releváns információt, elemezzünk, következtessünk, kérdőjelezzünk meg mindent, amit tények nem támasztanak alá.
  4. Engedjünk teret a kísérletezésnek, először kicsiben próbáljuk ki az ötleteket, hogy ne vegyenek el túl sok erőforrást, de felmérhessük a lehetséges hatásokat.
  5. Olyan cég vezetését vállaljuk el, amelyben úgy érezzük, hogy ki tudunk teljesedni, mert ha képesek vagyunk a cég értékeiben és céljaiban hinni, az megsokszorozza energiánkat, a munkánkban lelt örömöt, és – nem utolsó sorban – a hosszú távú siker felé vezeti a vállalatot.

Köszönjük a kutatás résztvevőinek hozzájárulásukat!