A hatékonyság megközelítései

q

A hatékonyság megközelítései

Szerző: Spisák Györgyi

 

Mit is nevezünk hatékonyságnak? A hatékonyság első ránézésre elég megfoghatatlannak tűnik, egy általános, sokat hallott, sőt, nem is feltétlenül pozitív fogalomként tartják számon. Gyakran félelmekkel teli fogalom, hiszen sokan arra gondolnak, ha azt mondják a vezetők, hogy hatékonyabban kell dolgozni, hogy csökken a létszám és így egyénenként egyre többet kell majd dolgozni. Vagy arra, hogy hogyan is lehetnénk hatékonyabbak, ha már most is reggeltől estig dolgozunk, ennek ellenére állandóan többet várnak tőlünk.

Másrészt azért is furcsának találhatjuk a hatékonyság fogalmát, mert ha azt kérdezzük egy vállalattól, hogy hatékonyan működik-e, rögtön felmerül, hogy mihez képest és milyen szempontból hatékony vagy kevésbé hatékony. Először is nincs a hatékonyságnak egy maximuma, így mindig relatív fogalom marad, tehát mindig lesz, akinél hatékonyabbak vagyunk és olyan is, akinél kevésbé. Másodszor pedig nem mindegy, hogy miben hatékony a vállalat, vagyis mire optimalizálja a működést. Rövidebb idő alatt szeretnénk előállítani egy terméket? Lehet, hogy ehhez több emberre lesz szükség, itt az időre összpontosítunk. Több terméket szeretnénk előállítani, de az időt nem tekintjük tényezőnek? Ha ráérünk és nincs idői nyomás, a jelenlegi vagy egy csökkentett létszám is elegendő lehet, itt az emberi erőforrás felhasználást minimalizáljuk vagy optimalizáljuk. Jobb minőségű terméket szeretnénk előállítani? Ebben az esetben elsődlegesen az elsőre jól előállított termékre kell koncentrálnunk és a selejtet, a javítási műveleteket vagy újra gyártást igénylő termékek számát kell csökkentenünk, amivel időt és emberi erőforrást is megtakaríthatunk. Tehát akkor mit tekintsünk hatékonynak?

Hatékonynak azt a működést tekintjük, ahol a vevő által elvárt minőségű terméket a megfelelő (vevő által igényelt) ütemben, és jól szervezett és standardizált folyamatok során állítjuk elő, és mindezt a megállapodott (vevő által is elfogadott) áron tesszük. Vagyis mind az időre, mind a kapacitásra, mind pedig a minőségre egyidejűleg optimalizáljuk a működésünket.

Ugyanakkor, amiről beszélhetünk az mindössze viszonylagos hatékonyság, ugyanis a lean management alapján az a filozófiánk és a tapasztalatunk, hogy ha jelenleg hatékonynak is tűnik a működés, mindig van egy még hatékonyabb állapot, mindig lehet fejlődni, javítani, ami egy magasabb fejlettségi szintre vezeti el a vállalatot. A fejlesztésére pedig szerencsére olyan eszközök állnak rendelkezésre, amelyeket érdemes használni, hiszen mindez megtérül a társaság eredményében és a mindennapi átlátható, tervezhető, gazdaságos és jól szervezett működésben.

De hogyan lássunk neki a hatékonyság fejlesztésének?

Mint minden fejlettebb állapot létrehozásához, a hatékonyság fejlesztéséhez is elengedhetetlen a kiinduló állapot megismerése, vagyis tudatában kell lennünk, hogy a jelenlegi folyamataink hogyan épülnek fel, milyen lépéseket tartalmaznak, mikor és mennyi erőforrást (anyagot, időt, munkaerőt, pénzt) használunk fel a működés során és hogyan tudjuk ezt érvényesíteni a termék- és árpolitikánkban.

Ha tisztában vagyunk az aktuális helyezettel, akkor számszerűsíteni is tudjuk a kapcsolódó jellemzőket. Első körben a műveleti, ciklus- és átfutási időkkel kiválóan tudjuk jellemezni a folyamatok hatékonyságát, mindezt az ún. értékáram térképbe (value stream map) rendezve vizualizálható egy-egy termelési, de akár adminisztratív folyamat is. Ez már is rámutathat, hogy merrefelé kell keresgélnünk, ha hatékonyabbak szeretnénk lenni: ahol a legtöbb időt emészti fel indokolatlanul a folyamat. Persze úgy is eljárhatunk, hogy az időktől függetlenül a folyamat lépéseit elemezzük, viszont ebben az esetben is célszerű az időt, mint kontroll tényezőt felhasználni és mérni az átalakítások előtti és utáni időket.

Az idők és az események vizsgálatával már neki is láthatunk, hogy a lean management 7+1 veszteségét azonosítsuk, amelyeket akkor lehet tetten érni, ha megvizsgáljuk a folyamatainkat, többnyire magán a helyszínen (a gembán), az adott termelési vagy munkaterületen. A megfigyelés elsődleges szerephez jut a hasonló elemzésekben, de ne felejtsük el, hogy vizsgálhatunk olyan folyamatokat is, amelyeket nem feltétlenül kell közvetlenül, fizikai megjelenésében látnunk, elegendő, ha a szükséges számszerű adatokat begyűjtjük róla (ilyen lehet pl. a kiszállítási idők vizsgálata). De nézzük, mi a legalapvetőbb 8 veszteség forrása:

  1. selejtes vagy hibás termék gyártása, melyek javítást igényelnek vagy le kell selejtezni,
  2. a vevői igénynél több termék gyártása, melyekben eladásukig áll a pénzünk, és további tárolási költségeink is felmerülnek,
  3. nem kiegyenlített a termelés, a termékek vagy a gyártást végzők várakozása figyelhető meg a folyamat köztes lépéseiben,
  4. a vevői igénynél komplexebb, szofisztikáltabb termék gyártása, ami drágává teszi a terméket és túlbonyolítja a használatot,
  5. a gyártás közben – vagy akár a be- vagy kiszállításkor – indokolatlanul hosszú a szállítási idő egyik helyről a másikra,
  6. alapanyagok vagy félkésztermékek felhalmozása a raktárban, annak ellenére, hogy ezeket csak később használjuk fel,
  7. a gyártásban vagy logisztikában résztvevők vagy gépek, termékek felesleges mozgása, mozgatása, helyváltoztatása, és
  8. a munkavállalók tehetségének elvesztegetése, nem megfelelő hasznosítása, melynek következtében nem tudja a cég a saját javára fordítani a munkaerő állomány tudását, képességeit.

Ne felejtsük el, hogy a 8. veszteség fókuszában álló munkaerő az utóbbi időben a legnagyobb kinccsé vált. És bár a kibontakozó válság kapcsán a folyamatos munkaerőhiány által a cégekre nehezedő nyomás enyhülni fog, talán még inkább, mint valaha kulcsfontosságúvá válik, hogy a szűkös – és csak nagyon megfontoltan bővíthető – munkaerőállományt megfelelően hasznosítsuk.

Egy következő cikkünkben bemutatjuk, hogy hogyan tudnánk jobban kezelni a 40-50 éves generációt, és mi kell ahhoz, hogy vállalkozásunk előnyére fordítsuk e korosztály erősségeit.