Az elfeledett generáció

Az elfeledett generáció

Szerző: Spisák Györgyi

 

Sok éves tanácsadói és multinacionális vállalatnál töltött idő után azt látjuk, hogy a nagy vállalatok szinte hajszolják a fiatal generációkat és mindent megtesznek, hogy akár extrém megoldásokkal magukhoz csábítsák a legfiatalabbakat. Ez egyrészt jó, szükség van a fiatalokra is, kell a látásmód frissítése időnként, de vajon érdemes lemondani a 40-50 éves generációról?

Miközben tudjuk, hogy fokozatosan elöregedik a társadalom, ami azt jelenti, hogy valószínűleg egyre hosszabb lesz a munkában töltött évek száma, valahogy elfeledkezünk a 40-esekről. Sokan úgy gondolják, hogy ha valaki 40 éves korára nem lett vezető, akkor annak már úgy is mindegy. Mások szerint a 40+ generáció tudása elavult, nézeteik túl konzervatívak, egy szóval a fejlődés útjában állnak.

Mi viszont úgy látjuk, hogy van egy 40-50 évesekből álló, gyakorlatilag elfeledett generáció, akik:

    • egyre tovább aktívak, dinamikusak,
    • kiérlelt tapasztalattal rendelkeznek,
    • felelősségteljesek,
    • valószínűleg nem fognak hosszabb időre kiesni a munkából (már túl vannak a gyermekvállaláson és odafigyelnek az egészségükre is),
    • nagy hangsúlyt helyeznek a szakmai tudásuk kiérlelésére és fejlesztésére,
    • lojálisak, stabil, megbízható munkaerőállományt alkotnak.

Velük összehasonlításban van egy új generáció, amelynek képviselői – bármit teszünk is – 1-3 évente munkahelyet váltanak, mert számukra természetes, hogy számos forrásból (munkáltatótól) gyűjtik a tapasztalatokat – és ez jól is van így. 

De miért csak a fiatalokért folyik a harc? És hogyan használhatnánk ki jobban a 40+osok adottságait?

Hogyan kezdjünk hozzá?

Először is nagyon fontos megismerni a munkavállalói adottságokat (igényeket, ambíciókat, tudást, képességeket), hogy mint döntéshozó vállalatvezetők, mi magunk tisztában legyünk azzal, ki mit tud és az eddigieken túl mire lehet képes, ha lehetőséget kap. Általános tapasztalat, hogy a vezetők a régebben felvett munkatársak fejlődését nem tudják naprakészen nyomon követni, erre sem időt, sem energiát nem tudnak szánni. Biztos, hogy nagyon sok vezető meglepődne, hogy hányan képezték magukat, szélesítették a látókörüket a cégnél eltöltött utóbbi évtized alatt.

Gondoljunk csak bele, míg korábban csak a hivatalos képzések adtak erre lehetőséget, ma a könyvesboltokban megjelenő könyv arzenálon túl az internetről letölthető anyagok, a megosztásokra alkalmas social media csatornák olyan tudásszerzési lehetőséget tesznek elérhetővé mindenki számára, amelyről korábban nem is álmodtunk. Neves előadók és a legkülönbözőbb szakterületek képviselői osztják meg tapasztalataikat az általuk alkalmazott módszerekről, kutatásokról, saját élettörténetük buktatóiról és sikereiről. Vagyis soha nem látott módon elárasztanak bennünket a kertészkedésről, rendrakásról, főzésről, ügyfélszerzésről vagy könyvírásról szóló tartalmakkal, és a szakmai információk, módszertanok is hasonlóan széles körben terjeszthetővé váltak.

Meg tudnánk mondani, hogy melyik beosztottunk, milyen oktató, fejlesztő  anyagokat néz? Milyen szakterületen képezi magát tovább? Mi az, ami igazán megmozgatja, amiért szívből lelkesedik? Heti hány órát fordít saját maga fejlesztésére? A legtöbb esetben sajnos, fogalmunk sincs.

Vajon a mindennapi rohanásban észrevettük, hogy a hallgatag könyvelő az utóbbi években új hobbyval rendelkezik és szinte profi honlap-fejlesztővé vált? Nem valószínű.

Annak érdekében, hogy jobban megismerjük a rendelkezésünkre álló munkaerő állomány aktuális tudását és képességeit többféle módszert is alkalmazhatunk:

    • Számos vállalatnál léteznek teljesítmény értékelő rendszerek, azonban ezek hajlamosak az idők folyamán puszta kötelező feladattá silányulni, amin egyszerűen túl kell esni évről-évről, így elvesznek azok a lehetőségek, amelyek ezekben rejlenek. Próbáljuk ki, hogy nem a célfeladatok és kompetenciák pontozására helyezzük a hangsúlyt, hanem a munkatársak igényeit, vágyait, ambícióit ismerjük meg, és nem csak saját szakterületükön belül, hanem őszinte kíváncsisággal és nyitottsággal arra, hogy mi az, ami igazán érdekli és felvillanyozza őket.
    • Használhatunk kérdőíveket is a tudás- és képességbeli fejlődés felmérésére, ekkor azonban nagyon fontos a megfelelő értékelési és visszajelzési módszer, hiszen a kérdőív szintén értelmét vesztheti, ha az eredményeket nem megfelelően értékeljük és hasznosítjuk.
    • Egy másik módszer lehet, hogy kikérjük a közvetlen kollégák véleményét arról, hogyan látják ők, ki milyen a csapatban és mire lenne alkalmas. Ez a módszer néha nehézségeket tartogat, néhányan torz vagy rosszindulatú képet mutathatnak be a nem kedvelt kollégákról vagy túlzottan pozitív színben tüntetik fel barátaikat. Ezért természetesen a belső viszonyok ismerete nélkül ez a módszer nehezen használható.
    • Ezen felül persze további információt nyerhetünk a belső álláshirdetések által, ahol nyitottak vagyunk arra, hogy más szakterületek képviselői is jelentkezhessenek egy-egy állásra vagy projektre. Itt gyakori nehézséget jelent, hogy az álláshirdetések gyakran hivatalos végzettséghez és hosszabb idejű szakmai tapasztalathoz kötik a pozíció betöltését, de ha ebben tudunk rugalmasságot gyakorolni, esetleg még olyan meglepetések is érhetnek bennünket, hogy egy sokkal boldogabb és hasznosabb munkatárs áll előttünk fél év múlva.

 

Ha már feltérképeztük a munkaerőállomány aktuális jellemzőit, jöhet a neheze: nyitottan és szabadon, a skatulyákból kivéve a munkatársakat, gondolkozzunk, hozzunk létre lehetséges kombinációkat, és mérlegeljük, hogy ki kinek a helyén és milyen új pozícióban teljesíthetne jobban, mint jelenleg.

Próbálja ki Ön is, és figyelje meg, milyen pozitív hatások jönnek létre a munkahelyi légkörben és elégedettségben, és az egyéni, majd az vállalati szintű hozzáadott értékben.